Go-to-Market Strategy: jak wprowadzić produkt na rynek B2B i nie przepalić budżetu

Produkt jest gotowy, strona działa, kampania ruszyła. Po trzech miesiącach w CRM jest kilkadziesiąt leadów, kilka demo i zero podpisanych umów. Zarząd pyta, czy problemem jest produkt, marketing czy sprzedaż. Zwykle odpowiedź brzmi: wszystkie trzy naraz, bo nikt wcześniej nie zdecydował, komu, za ile i jakim kanałem ten nowy produkt ma być sprzedawany.

Do tego służy Go-to-Market Strategy. To zestaw decyzji, który zamienia wprowadzenie produktu z jednorazowej kampanii w powtarzalny proces pozyskiwania klientów. W tym tekście przechodzimy przez wszystkie elementy po kolei: badanie rynku, wybór segmentu, propozycję wartości, cenę, kanały, promocję, ludzi w sprzedaży i harmonogram launchu. Każdy z nich pokazujemy od strony tego, co dzieje się potem w pipeline.

Dobra Go-to-Market Strategy ma bowiem jeden cel: pierwsze umowy szybciej i taniej, niż gdyby firma uczyła się rynku na własnych błędach.

GTM strategy i strategia wejścia na rynek: kiedy jej potrzebujesz, a kiedy wystarczy plan sprzedaży

 

Nie każda zmiana wymaga pełnego GTM. Jeżeli firma dodaje funkcję do produktu, który już sprzedaje obecnej bazie tym samym kanałem, wystarczy plan sprzedaży i komunikacji. GTM strategy jest potrzebna, kiedy zmienia się co najmniej jedna z trzech rzeczy: produkt, rynek albo sposób sprzedaży. Typowe sytuacje:

• nowy produkt lub nowa linia produktów,
• wejście na nowy rynek geograficzny lub do nowego segmentu,
• przejście ze sprzedaży projektowej na subskrypcję,
• start pierwszego zespołu sprzedaży w startupie.

Strategia gtm dla startupu i strategia dla firmy, która wprowadza kolejną linię produktów, wyglądają inaczej. Startup nie ma marki, danych ani zespołu, więc jego GTM jest w dużej mierze serią testów.

Dojrzała firma ma bazę i kanały, ale ryzykuje, że nowy produkt utonie w starym procesie, bo handlowcy wolą sprzedawać to, co znają. W obu przypadkach strategia rynkowa obejmuje te same pytania:

• na jaki rynek wchodzimy,
• kto kupuje,
• dlaczego miałby kupić od nas,
• za ile,
• jak do niego dotrzemy.

Najczęstszy błąd to traktowanie GTM jak dokumentu. Powstaje prezentacja z TAM, SAM i SOM, personami i lejkiem, zarząd ją akceptuje i na tym koniec. Go-to-Market Strategy jest użyteczna tylko wtedy, gdy każda decyzja ma właściciela i termin weryfikacji.

Strategia rynkowa i marketingowa wyznacza kierunek, a strategia rynkowa i sprzedażowa przekłada go na to, z kim handlowcy rozmawiają w poniedziałek rano. Jeżeli te dwie warstwy się rozjeżdżają, marketing generuje leady z innego segmentu niż ten, który handlowcy umieją zamknąć.

Dlatego strategia i marketing nie mogą powstawać osobno. Strategia sprzedaży i marketingu musi wychodzić z tych samych założeń o kliencie i tej samej definicji sukcesu. Strategia rynkowa dla nowego produktu, która tego nie zapewnia, kończy się sporem o jakość leadów zamiast o wyniki.

Strategia gtm w takim ujęciu jest po prostu wspólnym planem dla produktu, marketingu i sprzedaży, z mierzalnym celem na pierwsze 90 dni i pierwsze dwa kwartały. Jeśli w firmie działa ktoś, kto spina te obszary operacyjnie, to właśnie rola, o której piszemy w tekście kim jest GTM engineer.

Market research i competitive analysis: zanim wydasz pierwszą złotówkę na launch

 

Badanie rynku przed launchem ma odpowiedzieć na kilka pytań, od których zależą konkretne decyzje:

• Czy problem, który rozwiązujesz, jest na tyle bolesny, że firmy za niego płacą?
• Kto go dziś rozwiązuje i jak?
• Ile kosztuje dotarcie do decydenta?

Jeżeli market research nie zmienia żadnej z tych odpowiedzi, był stratą czasu.

Najcenniejsze źródło to rozmowy. Dwadzieścia, trzydzieści rozmów z osobami z docelowego segmentu powie więcej niż raport branżowy, bo pokaże język, jakim kupujący opisują problem, i to, co już próbowali. Dane zastane, czyli raporty, statystyki i fora branżowe, pomagają oszacować wielkość rynku, ale rzadko mówią, dlaczego ktoś kupi. GTM strategy oparta wyłącznie na danych zastanych zwykle przecenia popyt na rynku.

Competitive analysis ma inny cel niż porównanie tabel funkcji. Chodzi o zrozumienie, z czym klient porówna Twoją ofertę. Często największym konkurentem okazuje się arkusz w Excelu, praktykant albo decyzja „zostawiamy jak jest”. Strategia marketingowa i rynek muszą to uwzględniać: jeśli konkurencją jest status quo, komunikacja ma pokazywać koszt bezczynności. Porównanie z innym narzędziem schodzi na drugi plan.

Wnioski z analizy konkurencji wpływają bezpośrednio na to, jak przygotujesz Product launch, jaką cenę ustawisz i do kogo zadzwonisz najpierw.

SWOT i PEST w praktyce: co z nich wynika dla decyzji

SWOT analysis i PEST analysis mają złą opinię, bo zwykle kończą się jako slajd z czterema kwadratami, do którego nikt nie wraca. Problem leży w sposobie użycia. Dobra SWOT analysis kończy się listą decyzji: której słabości nie da się ukryć przed klientem i trzeba ją zaadresować w ofercie, którą szansę wykorzystujemy w pierwszym kwartale, a którą odkładamy. Jeśli z analizy nie wynika żadna zmiana w planie, warto ją zrobić krócej albo pominąć.

PEST analysis przydaje się szczególnie przy wejściu do nowego kraju albo branży regulowanej. Zmiana przepisów, cykl budżetowy w sektorze publicznym, sytuacja gospodarcza w branży klienta potrafią wydłużyć sprzedaż o kwartał, niezależnie od jakości produktu. Taką PEST analysis robi się po to, żeby uwzględnić te czynniki w harmonogramie i prognozie przychodu.

W tym sensie strategia rynkowa obejmuje także rzeczy, na które firma nie ma wpływu, ale które musi wpisać w plan. Dobrze zrobiona strategia rynkowa i marketingowa korzysta z tych wniosków przy wyborze segmentu, o czym dalej. Dopiero na takim fundamencie Go-to-Market Strategy przestaje być zbiorem założeń.

Target market i market segmentation: na którym rynku możesz wygrać

 

Najczęstsza odpowiedź na pytanie „kto jest Waszym klientem” brzmi: małe i średnie firmy. To kategoria statystyczna. Rynek docelowy wygląda zupełnie inaczej. Target market w GTM musi być na tyle wąski, żeby dało się zbudować listę firm, napisać komunikat, który trafi w ich konkretny problem, i policzyć, ile kosztuje dotarcie do nich.

Market segmentation w B2B dzieli rynek według cech, które wpływają na decyzję zakupową:

• branża i wielkość firmy,
• model biznesowy,
• dojrzałość procesów i posiadane narzędzia,
• sytuacja wyzwalająca zakup, np. nowa runda finansowania, zmiana regulacji, szybki wzrost zespołu.

Dobra market segmentation odpowiada na pytanie, w którym segmencie problem jest najbardziej bolesny, a dotarcie najtańsze. Często to wycinek rynku węższy, niż zespół by chciał. Strategia gtm dla wczesnego etapu polega na wygraniu jednego segmentu, zanim przejdziesz do następnego. Dobre przykłady strategii rynkowej w B2B prawie zawsze zaczynają się właśnie tak.

Wybór jednego segmentu na start wydaje się ryzykowny, bo ogranicza dostępny rynek. W praktyce daje trzy przewagi:

• Konkretna komunikacja, bo mówi językiem jednej branży.
• Działające referencje, bo kolejni klienci widzą firmy podobne do siebie.
• Krótszy cykl, bo zespół szybciej uczy się obiekcji.

Strategia rynkowa powinna więc jasno wskazać segment startowy i kryteria, po których spełnieniu wchodzisz do kolejnego. Strategia rynkowa dla rynku, który próbuje obsłużyć wszystkich od pierwszego dnia, zwykle nie obsługuje dobrze nikogo.

Kolejnym etapem jest market segmentation według gotowości do zakupu. W tym samym segmencie są firmy, które mają problem teraz, i takie, które będą go miały za rok. Strategia marketingowa i klienci, do których kierujesz pierwsze działania, powinni się pokrywać z tą pierwszą grupą. Target market to w praktyce lista kont, nie opis demograficzny. GTM strategy, która takiej listy nie ma, trudno przełożyć na pracę handlowców.

Grupa docelowa, ICP i buyer personas: kto kupuje, a kto podpisuje

ICP, czyli profil idealnego klienta, opisuje firmę: branżę, wielkość, model, sytuację. Buyer personas opisują ludzi w tej firmie. W B2B to rozróżnienie ma znaczenie, bo decyzja rzadko zależy od jednej osoby:

• Użytkownik odczuwa problem.
• Jego przełożony ma budżet.
• Dział zakupów negocjuje warunki.
• IT lub prawnik może zablokować wdrożenie na ostatniej prostej.

Dobre buyer personas nie mają imion i hobby. Opisują:

• cele, za które ta osoba jest rozliczana,
• obawy związane ze zmianą,
• źródła informacji,
• kryteria, po których ocenia dostawcę.

Strategia i klienci, których obsługujesz, muszą być ze sobą spójni: jeżeli komunikacja jest pisana pod użytkownika, a decyzję podejmuje dyrektor finansowy, sprzedaż utknie na etapie akceptacji budżetu. Dobrze opisane persony to dla Go-to-Market Strategy instrukcja, do kogo i z czym iść najpierw. Szczegóły ICP i jego wpływ na wybór kanałów opisujemy w tekście o kanałach pozyskiwania klientów w GTM.

Propozycja wartości (value proposition): dlaczego klient ma zmienić to, co robi dziś

 

Value proposition w B2B odpowiada na pytanie, które klient zadaje sobie po każdej prezentacji: po co mam cokolwiek zmieniać? Dlatego dobra propozycja wartości opisuje zmianę, którą klient odczuje, a nie listę funkcji. „Automatyczne raporty” to funkcja. „Zamknięcie miesiąca w dwa dni zamiast w tydzień” to wartość, którą dyrektor finansowy umie policzyć.

Praktyczny test value proposition jest prosty. Daj ją do przeczytania osobie z docelowego segmentu i zapytaj, co Twoja firma robi i dlaczego warto z nią rozmawiać. Jeśli odpowiedź jest ogólna, komunikat też jest. Strategia marketingowa i wartość, którą obiecujesz, muszą się pokrywać z tym, co produkt faktycznie dostarcza w pierwszych tygodniach użycia.

Obietnica bez pokrycia podnosi konwersję na demo i obniża ją na podpisie, a później na odnowieniu. W B2B rynek jest mniejszy, niż się wydaje, i takie historie szybko się rozchodzą.

Strategia produktu i komunikacja często rozwijają się osobno. Zespół produktowy buduje funkcje dla najbardziej wymagających klientów, a marketing komunikuje produkt dla wszystkich. Strategia marketingowa i produkt powinny wychodzić z tego samego segmentu startowego, inaczej nowy produkt jest jednocześnie za prosty dla dużych i za skomplikowany dla małych.

Podobnie strategia i produkt muszą odpowiadać na te same obiekcje: jeśli klienci boją się długiego wdrożenia, to wdrożenie jest częścią propozycji wartości, a nie tylko etapem po sprzedaży.

Dla firm usługowych ta sama logika działa jeszcze mocniej. Strategia marketingowa i usługi, które sprzedajesz, powinny opisywać rezultat, bo usługa jest niewidoczna przed zakupem. Strategia marketingowa i klienci, którzy już kupili, dają najlepszy materiał: ich własne słowa o efektach są bardziej przekonujące niż jakikolwiek slogan.

Strategia marketingowa i wartość komunikowana w case studies powinny używać właśnie tego języka. Go-to-Market Strategy bez jasnej value proposition sprawia, że każdy handlowiec opowiada o produkcie trochę inaczej.

Price i pricing strategy: jak strategia cenowa wpływa na tempo sprzedaży

 

Cena w GTM znaczy dużo więcej niż kwota na fakturze. Price decyduje o tym, kto może kupić bez zgody zarządu, jak długo trwa cykl sprzedaży i jaki zespół jest potrzebny, żeby sprzedaż się opłacała. Produkt za kilkaset złotych miesięcznie nie udźwignie handlowca, który prowadzi każdą transakcję przez cztery spotkania. Produkt za kilkaset tysięcy rocznie nie sprzeda się przez formularz na stronie.

Pricing strategy powinna więc wynikać z modelu sprzedaży, a nie tylko z kosztów albo z tego, ile biorą inni na rynku. Kilka pytań, które warto zadać przed ustaleniem ceny:

• Do jakiej kwoty decydent w docelowym segmencie podpisuje sam?
• Z czym klient porówna cenę: z narzędziem konkurencji, z etatem, z kosztem błędu?
• Ile wynosi Customer acquisition cost (CAC) w kanale, który planujesz, i czy marża go pokryje?

GTM strategy, która nie odpowiada na te pytania, ryzykuje, że każda podpisana umowa będzie stratna.

Druga decyzja to struktura ceny: Price za użytkownika, za wolumen, za moduły albo ryczałt. Każda z nich zmienia rozmowę handlową:

• Opłata za użytkownika jest prosta, ale firmy ograniczają liczbę kont i produkt słabiej się rozprzestrzenia.
• Opłata za wolumen rośnie razem z klientem, ale trudniej ją przewidzieć w budżecie.

Pricing strategy na starcie warto testować na pierwszych wdrożeniach i zmieniać, zanim cennik trafi na stronę. Price, którą łatwo podnieść, to wartość, której klient jest pewien. Strategia produktu i strategia marketingowa i produkt muszą tu współpracować: pakiety powinny odpowiadać segmentom zamiast wewnętrznej strukturze funkcji.

Ta sama strategia i produkt decydują, co jest w wersji podstawowej, a za co klient dopłaca. Produkt z niejasnym cennikiem wydłuża każdą rozmowę o etap pytań, które handlowiec musi przekazać dalej.

Freemium, trial czy sprzedaż od pierwszej rozmowy

Freemium model działa, gdy produkt daje wartość bez pomocy człowieka, a użytkownik może zacząć sam, bez zgody przełożonego. Wtedy koszt pozyskania jest niski, a sprzedaż zaczyna się, gdy firma rośnie i potrzebuje więcej. Freemium model w produkcie, który wymaga wdrożenia, integracji albo zmiany procesu, kończy się tysiącami kont, z których nic nie wynika.

Trial z ograniczonym czasem sprawdza się w środku: produkt jest dość prosty do uruchomienia, ale decyzję podejmuje ktoś inny niż użytkownik. Trial wymaga jednak kogoś, kto w trakcie testu skontaktuje się z firmą i przeprowadzi ją do decyzji. Sprzedaż od pierwszej rozmowy, bez darmowej wersji, jest naturalna przy złożonych wdrożeniach i wysokich kwotach. Wybór między nimi to decyzja strategiczna.

Freemium model wybrany tylko dlatego, że „tak robią najlepsi”, potrafi zjeść budżet na infrastrukturę i wsparcie, zanim pojawi się pierwszy płacący klient. W Go-to-Market Strategy ten wybór warto zapisać jako hipotezę do sprawdzenia po pierwszym kwartale.

Place: sales and distribution channels, czyli kanały dystrybucji w B2B

 

Place w marketingu mix to w B2B pytanie o to, którędy produkt dociera do klienta i kto prowadzi transakcję. Sales and distribution channels to zwykle kombinacja kilku modeli:

• sprzedaż bezpośrednia przez własny zespół,
• sprzedaż samoobsługowa przez stronę,
• partnerzy, integratorzy i resellerzy,
• platformy z katalogami aplikacji.

Najczęstszy błąd na starcie to uruchomienie wszystkich kanałów naraz. Każdy z nich wymaga innych kompetencji, materiałów, umów i sposobu mierzenia. Pięć kanałów obsługiwanych na pół gwizdka daje pięć zbyt małych prób, z których nie da się wyciągnąć wniosków. Strategia gtm dla pierwszych dwóch kwartałów powinna mieć jeden kanał główny i najwyżej jeden testowy.

Jak wybrać kanał? Strategia rynkowa i sprzedażowa musi dopasować Place do ceny i złożoności decyzji:

• Wysoka wartość umowy i długi cykl: sprzedaż bezpośrednia.
• Niska cena i prosty produkt: samoobsługa, ewentualnie wsparta przez inside sales.
• Rynek, na którym zakupy idą przez zaufanych doradców: partnerzy, nawet jeśli to oznacza dzielenie się marżą.

Strategia rynkowa powinna też uwzględnić, ile czasu zajmie zbudowanie kanału: partnerzy potrzebują szkoleń i kilku miesięcy, zanim przyniosą pierwsze umowy.

Strategia marketingowa i usługi partnerów muszą się uzupełniać. Jeśli integrator sprzedaje Twój produkt jako część swojego wdrożenia, komunikacja powinna pokazywać, co zyskuje on sam, obok korzyści dla klienta końcowego. Sales and distribution channels warto zestawić w prostej tabeli decyzyjnej:

Go-to-Market Strategy, która wybiera kanał świadomie, ułatwia też planowanie budżetu i zatrudnienia. GTM strategy z jednym kanałem głównym pozwala w ciągu kwartału ocenić, czy model się spina.

Promotion i brand awareness: inbound marketing strategy czy outbound

 

Promotion to czwarty element marketingu mix i ten, na który idzie zwykle najwięcej pieniędzy. W B2B na starcie najważniejsze pytanie brzmi: czy masz czas czekać, aż rynek przyjdzie do Ciebie?

Inbound Marketing Strategy, czyli treści, SEO, webinary, obecność w mediach branżowych, buduje brand awareness i przyciąga klientów, którzy sami szukają rozwiązania. Daje leady o wysokiej intencji i niskim koszcie jednostkowym, ale na efekty trzeba czekać miesiącami. Nowa marka bez historii, która stawia wyłącznie na inbound, może przez dwa kwartały nie mieć z czego sprzedawać.

Outbound, czyli bezpośredni kontakt z wybranymi firmami poprzedzony dobrym prospectingiem, daje rozmowy szybciej i pozwala testować komunikat na żywym rynku, ale wymaga ludzi i dyscypliny.

W praktyce dobra mieszanka zależy od etapu. Na starcie outbound służy do szybkiej walidacji: czy value proposition trafia, który segment odpowiada, jakie padają obiekcje. Wnioski z tych rozmów z rynkiem zasilają treści, które budują inbound na kolejne kwartały. Strategia i marketing muszą tu pracować w pętli, a plan marketingowy uwzględniać, że pierwsze treści będą poprawiane po pierwszych rozmowach.

Promotion w GTM mierzy się zaangażowaniem właściwych firm. Sam zasięg niewiele mówi. Customer engagement z kontami z listy docelowej mówi więcej niż tysiące wyświetleń. Strategia marketingowa dla wczesnego etapu powinna mieć cel wyrażony w rozmowach i szansach sprzedażowych. Pytanie, jaka jest nasza strategia marketingowa i jak mierzymy jej efekt, warto zadać przed pierwszą kampanią.

Liczba Marketing-qualified lead (MQL) to wskaźnik pomocniczy, bo MQL bez rozmowy z handlowcem nie płaci faktur. Go-to-Market Strategy, która rozlicza marketing tylko z MQL, często kończy się sporem o jakość leadów. GTM strategy rozliczająca obie strony z tego samego wyniku tego sporu unika.

Plan marketingowy (marketing plan) a strategia marketingowa firmy w modelu GTM

 

Strategia marketingowa firmy, plan marketingowy i GTM to trzy różne poziomy, które łatwo pomylić:

• Strategia marketingowa firmy opisuje długofalowo, jak marka chce być postrzegana i na jakich rynkach działa.
• GTM dotyczy konkretnego wejścia: produktu, segmentu, okresu.
• Plan marketingowy to harmonogram działań, budżet i odpowiedzialności, które realizują GTM w danym kwartale.

Marketing plan w modelu GTM ma kilka cech, które odróżniają go od klasycznego planu:

1. Powstaje razem ze sprzedażą: strategia marketingowa i sprzedaż mają wspólny cel liczony w szansach i umowach.
2. Jest krótszy i częściej aktualizowany, bo na starcie większość założeń okaże się błędna.
3. Każdy element planu ma hipotezę, którą weryfikuje.

Plan marketingowy, w którym nie da się wskazać, co zmienimy po pierwszym miesiącu, jest zbyt sztywny na launch.

Jak to wygląda w praktyce? Strategia marketingowa i sprzedażowa wychodzą z tego samego ICP i tej samej value proposition. Strategia marketingowa i produkt korzystają z tych samych informacji z rozmów z klientami. Strategia i marketing są rozliczane z wyniku, który widzi zarząd: przychodu i kosztu jego pozyskania. Strategia rynkowa i marketingowa wyznacza segmenty, a plan marketingowy rozpisuje, ile treści, kampanii i wydarzeń przypada na każdy z nich.

Dobra strategia marketingowa powinna też mówić, czego firma nie robi. Strategia marketingowa i rynek, na który nie wchodzimy w tym roku, to równie ważna decyzja jak wybór segmentu startowego. Strategia marketingowa i zespół, który ma ją realizować, muszą do siebie pasować: plan pięciu kanałów dla dwuosobowego działu marketingu skończy się realizacją dwóch, i to słabo.

Strategia marketingowa i usługi dodatkowe, takie jak wdrożenie czy szkolenia, powinny być w planie od początku, bo często to one przesądzają o decyzji. Strategia marketingowa i wartość, którą komunikujesz, powinny się zgadzać z tym, co handlowiec mówi na spotkaniu.

Przy planowaniu przydaje się jedno pytanie kontrolne: jaka jest nasza strategia marketingowa i jak przekłada się na tygodniowy plan pracy konkretnych osób? Jeśli tego połączenia nie widać, marketing plan jest zbiorem pomysłów. Druga kontrola dotyczy sprzedaży: strategia marketingowa i co z niej wynika dla handlowców, czyli jakie materiały dostaną, jakie leady i kiedy.

Strategia marketingowa dla firmy, która dopiero wchodzi na rynek, powinna być spisana na jednej stronie, a plan marketingowy na kwartał w jednym arkuszu. Go-to-Market Strategy i GTM strategy na tym poziomie to ten sam dokument, tylko czytany przez różne osoby.

Zespół sprzedaży w GTM: kto dowiezie pierwsze umowy

 

Najdroższa pomyłka w GTM to zatrudnienie zespołu sprzedaży, zanim firma wie, co sprzedaje i komu. Trzech handlowców, którzy dostają produkt, cennik i listę branż, przez pół roku próbuje odkryć to, czego nie odkrył zarząd. Część odchodzi, reszta sprzedaje klientom, którzy nie pasują do ICP, a firma uczy się na kosztownych błędach.

Na pierwszym etapie sprzedaje zwykle founder albo ktoś z zarządu. Powód jest prosty: może podejmować decyzje w trakcie rozmowy, czyli zmienić ofertę, cenę albo zakres.

Pierwszy handlowiec dołącza, kiedy jest już powtarzalny proces: wiadomo, do kogo dzwonić, co mówić i jakie obiekcje padają. Strategia i zespół sprzedaży muszą być zsynchronizowane: profil pierwszych zatrudnionych zależy od kanału i ceny. To, kogo łatwo znaleźć, ma znaczenie drugorzędne.

Strategia gtm dla zespołu powinna określać, czego oczekujesz od pierwszych osób. Pierwszy handlowiec w startupie to ktoś, kto lubi niepewność, sam zbuduje listę, przetestuje komunikat i wróci z wnioskami. Handlowiec z dużej firmy, przyzwyczajony do gotowych leadów i materiałów, w tym środowisku często się dusi.

Jeśli rozważasz kogoś z mniejszym stażem, przeczytaj, jak zatrudnić sprzedawcę bez doświadczenia i go wyszkolić.

O tym, jak zbudować taki zespół szybko i bez przepalania budżetu, piszemy w tekście jak szybko zbudować skuteczny zespół sprzedaży, a o rekrutacji pierwszych osób w poradniku jak sprawdzić kompetencje kandydata na sprzedawcę.

Strategia marketingowa i zespół handlowy muszą mieć wspólne narzędzia. Sales collateral, czyli materiały wspierające sprzedaż (prezentacja, case studies, odpowiedzi na obiekcje, kalkulator zwrotu z inwestycji), powstaje z rozmów prowadzonych przez handlowców.

Strategia marketingowa i zespół, który z niej korzysta, pracują dobrze wtedy, gdy handlowcy mają wpływ na materiały, a marketing słyszy obiekcje z pierwszej ręki. Strategia marketingowa i sprzedażowa w tym modelu to jeden proces, w którym leady nie są przerzucane między działami.

Druga decyzja to model zespołu:

• Własny zespół daje kontrolę i budowanie wiedzy w firmie, ale wymaga czasu na rekrutację i wdrożenie.
• Handlowcy zewnętrzni lub freelancerzy sprzedaży pozwalają szybciej sprawdzić rynek, zanim firma zainwestuje w etaty.

Strategia rynkowa i sprzedażowa powinna wskazać, który model ma sens na danym etapie, a strategia sprzedaży i marketingu określić, jak przekazywać wiedzę między zewnętrznymi i wewnętrznymi osobami.

Strategia i zespół sprzedaży muszą też uwzględniać wynagrodzenie: model prowizyjny dla produktu z długim cyklem wymaga innej konstrukcji niż dla szybkiej sprzedaży, o czym więcej w tekście o modelu prowizyjnym dla handlowców. Bez dobrze dobranego zespołu Go-to-Market Strategy pozostaje planem, a GTM strategy nie ma kto zweryfikować.

Wprowadzenie produktu na rynek krok po kroku: product launch w 90 dni

 

Poniżej modelowy harmonogram. To przykład, który pokazuje kolejność decyzji. Każda firma dopasuje go do siebie. Czas trwania etapów zależy od cyklu sprzedaży i gotowości produktu.

Dni 1-30: walidacja. Produkt w wersji Minimum viable product (MVP) trafia do kilku firm z segmentu startowego. Celem jest Customer feedback: czy produkt rozwiązuje problem, jak użytkownicy go używają, co ich blokuje. Równolegle founder lub pierwszy handlowiec prowadzi rozmowy z listą docelowych kont i testuje dwa, trzy warianty komunikatu. Strategia produktu jest jeszcze płynna i to dobrze.

Dni 31-60: pierwsze umowy. Na podstawie rozmów powstaje pierwsza wersja cennika, materiałów i procesu. Celem są pierwsze płatne wdrożenia, nawet na preferencyjnych warunkach w zamian za referencje i studium przypadku. Plan marketingowy zaczyna działać w okrojonej wersji: strona, kilka treści odpowiadających na najczęstsze pytania, kampania do listy kont. Strategia i produkt dostają twarde dane, za co firmy naprawdę płacą.

Dni 61-90: powtarzalność. Sprawdzasz, czy kolejne umowy da się zamknąć bez udziału foundera, według opisanego procesu. Jeśli tak, to sygnał, że czas powiększyć zespół sprzedaży i zwiększyć budżet na kanał główny. Jeśli nie, wracasz do wyboru rynku i segmentu. Product launch po 90 dniach powinien kończyć się decyzją: skalujemy, korygujemy albo zmieniamy segment.

Ten harmonogram pokazuje, że wprowadzenie produktu na rynek to sekwencja testów, a nie jedno wydarzenie. Nowy produkt rzadko trafia w rynek w pierwszej wersji komunikatu. Product launch zaplanowany jako duża kampania z jedną datą zostawia mało miejsca na poprawki. Go-to-Market Strategy i GTM strategy zaplanowane jako 90-dniowy cykl z punktami kontrolnymi dają czas na zmianę kierunku, zanim budżet się skończy.

Przy planowaniu budżetu na ten okres pomocny będzie tekst o budżecie i runwayu startupu.

Oatly’s market entry strategy: czego firmy B2B mogą się nauczyć od marki napojów owsianych

 

Przykłady strategii rynkowej z B2C rzadko przekładają się wprost na B2B, ale ten jest wyjątkiem, bo dotyczy wyboru kanału i segmentu startowego. Oatly’s market entry strategy w Stanach Zjednoczonych jest często opisywana jako przykład wejścia przez kanał, który buduje wiarygodność, zamiast przez kanał, który daje największy zasięg.

Szwedzki producent napojów owsianych, wchodząc na rynek amerykański, nie zaczął od półek wielkich sieci handlowych. Na start wybrał kawiarnie specialty i baristów, przygotowując wersję produktu pod ich potrzeby, czyli taką, która dobrze zachowuje się w kawie. Bariści stali się pierwszym target market i jednocześnie ambasadorami: klienci poznawali markę w kawiarni, zanim znaleźli ją w sklepie. Dopiero potem przyszło wprowadzenie produktu do sprzedaży detalicznej na szerszym rynku.

Co z tego wynika dla B2B?

1. Segment startowy nie musi być największy. Musi być taki, który uwiarygodni produkt w oczach kolejnych segmentów. W B2B to często kilka rozpoznawalnych firm w branży, których logo otwiera drzwi do następnych.
2. Produkt dopasowany do pierwszego segmentu sprzedaje się lepiej niż produkt dla wszystkich.
3. Kanał może budować zaufanie, zanim zbuduje przychód: strategia rynkowa dla nowej marki może celowo zaczynać od kanału, który daje mniej przychodu, ale więcej zaufania.

To jedne z najciekawszych przykładów strategii rynkowej właśnie dlatego, że pokazują dyscyplinę: Go-to-Market Strategy oparta na jednym, dobrze wybranym punkcie wejścia.

Jak mierzyć, czy go-to-market działa: MQL, CAC i długość cyklu sprzedaży

 

Po starcie zespół zwykle patrzy na to, co łatwo zmierzyć: ruch na stronie, liczbę leadów, liczbę demo. To wskaźniki aktywności. GTM strategy ocenia się wskaźnikami, które mówią, czy model biznesowy się spina.

Każdy z tych wskaźników ma sens tylko w porównaniu z założeniami z planu. Jeśli w GTM założono cykl dwumiesięczny, a po pierwszych umowach wynosi pięć miesięcy, zmienia się cała matematyka: potrzebny budżet, liczba szans w pipeline, moment zatrudnienia kolejnych osób. Zespół sprzedaży, który widzi te liczby co tydzień, szybciej wyłapuje problem niż zarząd przeglądający raport kwartalny.

Szczególnie ważna jest retencja. Product launch może wyglądać na sukces, bo umowy są podpisywane, a pół roku później okazuje się, że klienci nie odnawiają. To znak, że obietnica sprzedażowa jest większa, niż produkt dostarcza, albo że sprzedaż zamyka klientów spoza ICP. Go-to-Market Strategy powinna mieć w planie przegląd tych wskaźników po 30, 60 i 90 dniach, z decyzją, co zmieniamy.

Wszystkie te dane muszą trafiać do jednego CRM, który zespół faktycznie używa. Jeśli wybierasz narzędzie na start, zobacz nasz ranking systemów CRM.

Najczęstsze błędy GTM, przez które klient nie kupuje

 

1. Zbyt szeroki segment. Market segmentation zrobiona na poziomie „firmy usługowe na polskim rynku” sprawia, że komunikat jest ogólny, a każdy klient wymaga innej rozmowy. Strategia marketingowa i rynek docelowy powinny być opisane tymi samymi słowami w materiałach marketingu i sprzedaży. Strategia gtm dla wczesnego etapu powinna mieć odwagę wybrać jeden segment i skupić się na nim, nawet jeśli oznacza to rezygnację z części leadów.
2. Marketing i sprzedaż na różnych założeniach. Strategia sprzedaży i marketingu, które powstały osobno, dają leady, których handlowcy nie umieją zamknąć, i handlowców, którzy nie korzystają z materiałów marketingu. Strategia marketingowa i sprzedażowa muszą mieć wspólny cel, wspólne definicje i wspólne spotkania. Bez tego Go-to-Market Strategy jest tylko kompromisem między dwoma planami.
3. Obietnica bez pokrycia. Strategia marketingowa i klienci, którzy kupili pod wpływem obietnicy, szybko się rozmijają, kiedy produkt nie dowozi efektu w obiecanym czasie. Kosztem jest nie tylko odejście klienta, ale też referencje, których firma potrzebuje w kolejnym segmencie.
4. Zatrudnianie zespołu przed walidacją. Zespół sprzedaży zatrudniony za wcześnie sprzedaje ICP, który istnieje tylko w prezentacji. Strategia i klienci, z którymi faktycznie rozmawiasz, powinni wyznaczać moment zatrudnienia. Plan budżetowy z początku roku jest tu złym doradcą.
5. Strategia znana tylko zarządowi. W wielu firmach strategia marketingowa i jak ją realizować to wiedza kilku osób z zarządu. Handlowiec, który nie zna celu, priorytetowego segmentu i powodu, dla którego klient ma kupić właśnie teraz, będzie sprzedawał po swojemu. GTM strategy jest skuteczna, gdy rozumie ją każda osoba, która rozmawia z klientem.

Go-to-Market Strategy to w praktyce seria decyzji, które warto podjąć przed launchem, a potem regularnie weryfikować na danych z rozmów i pipeline. Zacznij od segmentu i propozycji wartości, wybierz jeden kanał główny i zaplanuj pierwsze 90 dni z punktami kontrolnymi. Jeśli potrzebujesz ludzi, którzy przeprowadzą te pierwsze rozmowy i dowiozą pierwsze umowy, w dealme pomagamy firmom zbudować zespół sprzedaży dopasowany do etapu wejścia na rynek.